每經(jīng)記者｜丁舟洋    每經(jīng)編輯｜魏文藝    

在連鎖餐飲行業(yè)，麥當勞早已成為一面標志性旗幟。它堪稱商業(yè)與運營領(lǐng)域的“標準化偏執(zhí)狂”——無論身處全球哪座陌生城市，推開任意一家麥當勞門店，都能獲得高度一致的產(chǎn)品與服務(wù)體驗。正是憑借極致的標準化體系，搭上全球化擴張的浪潮，麥當勞成長為世界級快餐標桿。

麥當勞也曾陷入“賣不動”的困境。2024年，麥當勞迎來自2020年以來的首次全球銷量下滑，凈利潤下滑3%。尤其在美國本土市場，高通脹與原材料成本上漲倒逼企業(yè)調(diào)價，而消費者對漲價、產(chǎn)品減量的抵觸情緒不斷加劇，再疊加漢堡原料受大腸桿菌事件沖擊，多重壓力共同拖累了其銷售表現(xiàn)。

不過，從近日麥當勞（股票代碼MCD，股價333.01美元，市值2366億美元）在官網(wǎng)更新的2025年年度報告來看，這家快餐巨頭已走出此前的經(jīng)營陰霾。年報顯示，2025年麥當勞總收入268.85億美元，同比增長4%；凈利潤85.63億美元，同比增長4%。這也意味著，麥當勞已從2024年的凈利潤下滑態(tài)勢中恢復過來。

圖片來源：麥當勞2025年年報

“更實惠、更多節(jié)省方式，現(xiàn)在加倍兌現(xiàn)”

“過去一年（2024年），我們應對了諸多挑戰(zhàn)，客戶面臨的通脹壓力、地緣政治事件以及食品安全問題?！丙湲攧诠径麻L兼首席執(zhí)行官克里斯·肯普欽斯基曾在去年的致股東信中表示：“在有些日子，麥當勞幾乎成了每條重大新聞的主角。”

這段“頻繁登上頭條”的表述，無疑指向2024年10月美國爆發(fā)的與麥當勞相關(guān)的嚴重大腸桿菌感染事件。該事件導致多人住院，并有1名老人不幸離世。此次食品安全事件在2024年第四季度對麥當勞美國市場造成了顯著沖擊，為重新贏得市場信任與發(fā)展動能，麥當勞投入了巨大的資源與努力。

其中，強化“親民的價格”是麥當勞重回增長的重要抓手?！巴ㄟ^與特許經(jīng)營商合作，我們重點推出每日平價菜單和套餐組合，持續(xù)提升品牌價值——從德國法國的麥智選、加拿大的麥值套餐，到美國的5美元套餐優(yōu)惠，全方位強化品牌影響力?！笨死锼埂た掀諝J斯基稱。

從某種程度上看，麥當勞甚至是折射美國社會經(jīng)濟變化的晴雨表，高收入群體依然穩(wěn)健，中低收入人群承受巨大壓力，“美國人快要吃不起麥當勞了”的言論在社交媒體上點燃大眾情緒。

2025年，性價比戰(zhàn)略延續(xù)。麥當勞2025年年報顯示，該公司提供了四種優(yōu)惠方案。2025年9月，麥當勞在官網(wǎng)上宣布5美元套餐返場，并直言“我們一直在努力讓餐食變得更實惠，提供更多節(jié)省方式，現(xiàn)在加倍兌現(xiàn)承諾”。這一系列動作，都清晰地指向其“實惠、省錢、會過日子”的品牌定位。

圖片來源：麥當勞官網(wǎng)

值得注意的是，低價策略并非孤立存在：一方面低價選項與巨無霸、薯條等暢銷單品形成互補，既維持基礎(chǔ)客流，又帶動高毛利產(chǎn)品銷售；另一方面，數(shù)字化低價優(yōu)惠與配送、得來速等策略配合。麥當勞是全球擁有最多“得來速”門店的企業(yè)，這種汽車穿梭餐廳讓消費者無需下車，在車內(nèi)通過窗口完成點單、支付和取餐，全球范圍內(nèi)近2.9萬家門店設(shè)有得來速通道，其中美國約1.37萬家門店中，超過95%配備了該通道。

麥當勞主打的“得來速”，也是其高效與節(jié)儉的寫照?！肮缮瘛卑头铺乇闶恰暗脕硭佟钡闹覍崜碥O。在記錄其日常工作的短片中，巴菲特堅持54年如一日，每天清晨都會在通勤途中，花2.61美元或3.17美元在麥當勞點一份早餐，帶到辦公室開啟一天的工作?！?span id="rwhphhp9" class="">如果那天早上股票跌了，我就不吃3.17美元的，改吃2.95美元的。”

圖片來源：視頻截圖

麥當勞方面稱，2026年將新增2600家餐廳，帶來4.5%的凈新店增長，朝著2027年底全球餐廳達到5萬家的目標邁進，這將成為公司歷史上最快的餐廳擴張周期。

圖片來源：麥當勞2025年年報

“窮鬼套餐”賽道競爭加劇，本土品牌發(fā)起貼身沖擊

此外，特許經(jīng)營模式已經(jīng)取代直營自營模式，成為麥當勞的主流發(fā)展模式。

截至2025年末，在全球45356家麥當勞門店中，將近95%的門店為特許經(jīng)營模式。2025年，麥當勞特許經(jīng)營收入165.48億美元，占總營收的61.5%，同比提升4%；自營店銷售占總營收的36%，同比下滑2%。

麥當勞的特許經(jīng)營體系分為三種模式，并在年報中詳細拆解了其財務(wù)模型。

傳統(tǒng)特許經(jīng)營（占比52.1%）是重資產(chǎn)、高分成模式，麥當勞持有土地和建筑，授權(quán)方在此基礎(chǔ)上運營，主要覆蓋美國與歐洲，這也是麥當勞此前被業(yè)界稱為“房地產(chǎn)公司”的原因。憑借早年布局積累的優(yōu)質(zhì)地段資源，當門店所在區(qū)域發(fā)展為熱門商圈后，土地與物業(yè)價值會同步大幅攀升，麥當勞不僅能通過租金鎖定資產(chǎn)增值紅利，還能疊加收取銷售額提成的特許權(quán)使用費及初始授權(quán)。

而在發(fā)展授權(quán)模式（占比22.3%）中，麥當勞零資本投入，以低比例特許權(quán)使用費布局新興市場；在海外關(guān)聯(lián)方模式（占比25.6%）中，麥當勞持有少數(shù)股權(quán)，兼顧特許權(quán)使用費與股權(quán)分紅，覆蓋中國、日本等市場。

圖片來源：每經(jīng)記者根據(jù)麥當勞2025年年報整理

中國市場是麥當勞特許經(jīng)營體系中“海外關(guān)聯(lián)方模式”的典型代表。該市場的實際運營主體為Grand Foods Holding，麥當勞對其持股48%，控制權(quán)由中信資本領(lǐng)銜的聯(lián)合財團掌控。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，麥當勞持有該公司股份的賬面價值達20.48億美元，較2024年末的19.73億美元增長3.8%。

“在中國市場，盡管仍面臨宏觀壓力，我們在第四季度依然守住了市場份額。2025年我們在中國新開設(shè)超1000家門店。”在2月舉行的年度業(yè)績交流會上，麥當勞全球高層對中國市場表現(xiàn)給予了肯定。事實上，相較于老對手肯德基在中國超1.2萬家門店的規(guī)模，門店數(shù)量不足萬店的麥當勞，在中國市場尤其是下沉區(qū)域仍有較大潛力。

展望2026年，中國快餐行業(yè)的競爭態(tài)勢將進一步加劇。價格作為影響消費者決策的核心因素，必將成為這場競爭中的關(guān)鍵博弈點。如今，“漢堡、薯條”的競爭早已不局限于麥當勞和肯德基，華萊士、塔斯汀等中國品牌已然迅速崛起。其中，華萊士的門店數(shù)量逼近兩萬家，近乎是麥當勞與肯德基在華門店的總和。 

在瑞幸、庫迪“血拼9.9元”告一段落之際，華萊士在2026年2月直接推出“9.9元一個月，能喝210杯咖啡”的咖啡月卡，平均一杯連5分錢都不到。這種“離譜低價”引發(fā)病毒式傳播，讓不少消費者從“薅咖啡羊毛”的路人，轉(zhuǎn)化為順手點單的常客。

很長一段時間里，麥當勞提供的是一種高度穩(wěn)定、無需權(quán)衡的消費選擇。這種穩(wěn)定性不斷積累信任。當中國網(wǎng)友們將麥當勞12元“1+1隨心配”稱之為“窮鬼套餐”后，這種信任被進一步放大，“用最少的錢，吃最穩(wěn)定的飯”。

但從2025年起，社交媒體上吐槽麥當勞漢堡“縮水”的聲音不斷，這時就有網(wǎng)友曬出陜北連鎖品牌魏家涼皮15.9元“便宜大碗”的漢堡，直言“論懂打工人的‘窮鬼套餐’，還是本土品牌更在行”。

圖片來源：社交媒體

面對本土品牌在價格、本土化創(chuàng)新與下沉市場的多重沖擊，麥當勞如何在守住市場份額的同時，平衡品牌調(diào)性與性價比，將成為其2026年深耕中國市場的核心課題。

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封面圖片來源：每日經(jīng)濟新聞